Предложения по улучшению медицины
Совершенствование клинической работы в медучреждениях
На фоне растущих финансовых затрат большинство стационарных лечебных учреждений в США вынуждены существенно снизить расходы на деятельность, в то же время улучшая качество обслуживания и лечения. Причины сложившейся ситуации хорошо известны: работодатели, страховые компании и пациенты требуют ужесточить контроль над затратами.
Дополнительное негативное влияние на экономические показатели стационарных учреждений оказывает изменение структуры оплаты медицинских услуг (на фоне увеличения количества пациентов, за которых платит государство, становится все меньше людей с ДМС), а также то, что все больше процедур, которые раньше проводились в стационарах, теперь проводятся в амбулаторных учреждениях.
Кроме того, чтобы стимулировать сокращение общей стоимости лечения, все активнее начинают применяться инновационные модели оплаты на основе эффективности лечения («оплата по результатам лечения»). В связи с этим во многих стационарах и системах здравоохранения реализуются программы по оптимизации операционной деятельности, такие как принципы бережливого производства, концепция «Шесть сигм» и программы по быстрому улучшению работы. Хотя некоторые из этих программ действительно помогают больницам снижать затраты, лишь немногие из них обеспечивают ощутимый долгосрочный эффект.
Во многом так происходит потому, что большинство подобных проектов ориентированы на неклинические аспекты деятельности и не предусматривают активного участия самих врачей.
Таким образом, непосредственное участие врачей в повышении операционной эффективности играет важнейшую роль. Чтобы снизить операционные затраты на 5—10%, медицинская организация должна сократить переменные затраты на непрофильную деятельность примерно на 30%, если меры по снижению затрат не охватывают непосредственную медицинскую деятельность организации. Добиться такой экономии средств для большинства больниц нереалистично.
Во многих учреждениях неохотно занимаются проблемами оптимизации медицинской деятельности по двум причинам. Многие сотрудники административного штата, реализующие программы повышения эффективности, не имеют медицинского образования и потому зачастую избегают осуществлять преобразования, которые касаются в первую очередь деятельности врачей и методов оказания медицинской помощи.
Это связано с тем, что они либо не понимают медицинских процессов в полной мере, либо видят давление со стороны лечащих врачей. Опыт на местах подтверждает, что врачей можно активно привлекать к участию в повышении эффективности и они готовы менять подходы к лечению. Благодаря их участию в большинстве случаев возрастут не только операционные показатели, но и качество лечения, уровень удовлетворенности пациентов, а также уровень удовлетворенности врачей и персонала в целом.
Подход, ориентированный на совершенствование клинической деятельности, позволяет стационарам достигать всех этих целей. Он существенно отличается от традиционных программ управления преобразованиями, используемых медицинскими учреждениями, поскольку данная методика ставит в центр преобразований самих врачей и процесс оказания медицинской помощи.
Благодаря этому медицинские учреждения могут осуществлять перемены, способствующие снижению затрат, улучшению качества обслуживания и повышению уровня удовлетворенности пациентов, и сохранять достигнутые результаты в долгосрочной перспективе.Совершенствование клинической деятельности включает в себя элементы традиционных программ по улучшению работы стационаров (особенно внедрение принципов бережливого производства), однако не ограничивается ими, поскольку оно ориентировано не только на повышение качества оказания медицинской помощи, но и на немедицинские аспекты деятельности (см. схему 1). В рамках этой работы используются различные инструменты совершенствования процессов, а также методы стандартизации управления преобразованиями с целью повышения операционной эффективности методов работы в больницах. Конечная цель заключается в том, чтобы снизить общую стоимость лечения, сохранив или повысив качество.
Опыт показывает, что методы оказания медицинской помощи в большинстве больниц существенно различаются.
Большинство руководителей учреждений сходятся во мнении, что из-за этих различий повышается стоимость лечения, а конкурентоспособность больниц снижается и им становится сложнее выжить в условиях, когда повсеместно используются модели на основе принципа «оплаты по результатам лечения».
Разумная стандартизация методов лечения позволит высвободить оборотные средства (например, за счет сокращения товарно-материальных запасов), снизить затраты на снабжение (например, за счет сокращения количества поставщиков до одного-двух), ускорить темпы оказания медицинской помощи (например, за счет уменьшения количества потенциальных вариантов лечения) и сократить среднюю продолжительность пребывания в стационаре (например, изменив порядок медицинского обслуживания таким образом, чтобы начинать процесс лечения раньше), а также снизить вероятность осложнений (например, стандартизировав процедуры ухода за больными и предусмотрев механизмы предотвращения возможных ошибок).
Врачей можно убедить в необходимости стандартизировать методы медицинского обслуживания, если объяснить им, что предлагаемые изменения помогут не только сократить затраты, но и повысить эффективность лечения пациентов. Обеспечив всем пациентам высококачественную медицинскую помощь за счет научно обоснованных подходов, можно создать самосовершенствующуюся систему, в рамках которой по мере роста качества и эффективности лечения снижаются затраты в расчете на одного пациента, улучшаются общие результаты, повышается уровень удовлетворенности пациентов и персонала, люди активнее пользуются медицинскими услугами.
Осуществить преобразования, необходимые для уменьшения или устранения различий в методах лечения, достаточно сложно. Чтобы решить эту задачу, следует использовать комплексный подход, который позволит оптимизировать процессы (включая госпитализацию и выписку пациентов), стандартизировать клинические протоколы и оптимизировать использование расходных материалов.
Однако наш опыт показывает, что такой подход может иметь весьма ощутимый эффект (см.
В среднем благодаря ей в большинстве больниц удается снизить операционные затраты как минимум на 5% (см.
схему 3 ). Как показывает опыт, существует пять ключевых факторов, мешающих многим стационарным лечебным учреждениям достичь совершенства в области клинической деятельности. Первый — это мнение о том, что врачи, особенно наиболее востребованные, не заинтересованы участвовать в программах повышения эффективности и вместо этого предпочитают переходить на работу в другие больницы. Однако подтверждаемый опросами врачей практический опыт авторов показывает, что большинство врачей готовы изменить хотя бы некоторые аспекты своей работы для улучшения оказания медицинской помощи.
Кроме того, выяснилось, что для многих врачей возможность участвовать в разработке программ по повышению эффективности стоит буквально на втором месте после финансовых стимулов в числе факторов, способствующих получению удовлетворения от работы. В тех больницах, где удалось добиться наиболее эффективной организации медицинской деятельности, врачей мотивируют к активному участию в таких мероприятиях.
Например, специалисты из разных отделений совместно работают в клинических советах над разработкой организационных решений и выработкой согласованного подхода к лечению на основе различных точек зрения, высказываемых отдельными врачами. Второй фактор — это недооценка масштабов необходимых перемен.
К сожалению, очень часто руководство больниц недооценивает время, внимание и ресурсы для осуществления подобных проектов.
Такие руководители не понимают роли рядовых работников в такого рода преобразованиях и потому не прилагают достаточных усилий для развития их навыков. Кроме того, они не принимают необходимых мер для того, чтобы убедить врачей в правильности предлагаемых преобразований. Напротив, руководители успешных программ преобразований понимают, что мероприятия по непрерывному совершенствованию невозможно организовать в масштабах всего учреждения в одночасье и что эти мероприятия не могут проводиться сами по себе.
Необходимы постоянные активные усилия со стороны высшего руководства по постановке целей, стимулированию выработки новых идей и устранению препятствий — как структурных, так и кадровых. Третье препятствие на пути к успеху связано с неспособностью оценить получаемый в результате преобразований эффект. Зачастую мероприятия по совершенствованию проводятся без тщательной оценки потенциальных экономического и клинического эффектов и без анализа их практической осуществимости.
Нередко в системе оценки результатов в таких проектах отсутствует и распределение задач по уровням организации, от руководства учреждения до сотрудников низшего звена. В больницах, где действуют передовые программы совершенствования медицинской деятельности, руководители заботятся о том, чтобы эффект от этих мероприятий носил устойчивый характер.
Для этого они постоянно уделяют внимание развитию навыков и совершенствованию систем управления эффективностью.
Используя эти системы для постоянного отслеживания результатов работы больниц по ряду объективных показателей, руководители могут количественно оценивать эффект.
Чтобы достичь высоких результатов в рамках программы повышения эффективности, руководители организации должны возглавить и стимулировать проведение соответствующих мероприятий, личным примером демонстрировать те модели поведения, которых они ожидают от сотрудников, и создавать условия для скорейшего внедрения программы, опираясь на подразделение по повышению эффективности. Наконец, пятым фактором является то, что многие подразделения по повышению эффективности стремятся слепо копировать подходы, применяемые на производстве, и переносить их в сферу здравоохранения без каких-либо изменений. Однако работающие на производстве инженеры привыкли использовать консервативные методы повышения эффективности (например, графики отклонений с контрольными лимитами, подробные диаграммы потоков создания стоимости и диаграммы причинно-следственных связей).
Что же касается больниц, в них работают сотрудники, кардинально отличающиеся от инженеров.
Врачи и другие медицинские специалисты получают отличное от инженеров образование, они по-другому мыслят и выражают эти мысли.
Врачи, как правило, не воспринимают измерение показателей или усовершенствование процессов как одну из своих основных функций. Чтобы успешно реализовывать программы по повышению эффективности в больницах, необходимо адаптировать соответствующие концепции, подходы и формулировки к условиям системы здравоохранения, сделав их понятными для медицинского сообщества. Поскольку медицинские специалисты играют важнейшую роль в осуществлении этих преобразований, предназначенные для них программы обучения методикам «бережливого производства» должны быть доходчивыми, актуальными, практичными и запоминающимися, а предлагаемые им инструменты должны быть простыми.Изначально ситуация в разных больницах неодинакова, поэтому конкретные задачи, которые перед ними встают в рамках программ преобразований, также могут различаться между собой.
Кроме того, подход к проведению преобразований в отдельно взятой больнице несколько отличается от методики, которую необходимо применять в отношении всей системы здравоохранения, состоящей из множества элементов.
Тем не менее для достижения стабильных результатов и больница, и система здравоохранения в целом нуждаются в определенном наборе ключевых инструментов и навыков. При реализации программы повышения эффективности необходимо использовать системный подход, который позволит изменить образ мышления и сформировать навыки в масштабах всей организации, в том числе у младшего медицинского и административного персонала.
Необходимо привлекать к работе опытных преподавателей, способных донести принципы операционного совершенства до всех сотрудников — как тех, которые непосредственно заняты лечением пациентов, так и тех, которые выполняют вспомогательные функции. Для большинства сотрудников вполне достаточно основной учебной программы, однако некоторым из них имеет смысл пройти более обширный курс обучения, чтобы стать специалистами в области непрерывного повышения эффективности. Изменить процессы и клинические протоколы в учреждении здравоохранения без активного участия медицинского персонала практически невозможно, поэтому крайне важно, чтобы врачи, работающие в каждой больнице (как штатные, так и работающие по совместительству), активно участвовали в программах преобразований, в том числе в качестве руководителей.
Для привлечения к участию в мероприятиях как можно большего количества сотрудников необходимо предоставить врачам время, чтобы они могли задать все интересующие их вопросы о программе совершенствования и обменяться мнениями по этому поводу с руководством больницы и другими коллегами еще до официального запуска программы.
В результате некоторые врачи станут активными участниками проекта. Они должны привлекать к разработке решений в том числе тех сотрудников, которые не заняты медицинской работой, и регулярно информировать руководителей больницы о достигнутых результатах. Например, врачей разных специальностей следует приглашать в клинические советы, на заседаниях которых разрабатываются новые правила и нормы, а также анализируются преобразования, осуществленные за длительное время.
В рамках этой деятельности врачи должны участвовать в разработке «комплексов лучших клинических практик», которые определяют стандарты лечения распространенных заболеваний, а также процедуры, которые позволят персоналу больниц обеспечить безопасность пациентов. Кроме того, некоторые врачи должны разрабатывать новые методы, которые позволят оптимизировать процедуры регистрации и сбора данных; при этом важно, чтобы такие специалисты изнутри знали все взаимозависимости, которые существуют в организации.
Наконец, врачей, активно участвующих в преобразованиях, следует мотивировать как можно чаще общаться с коллегами, побуждая последних нести ответственность за свои действия и результаты работы. Кроме того, этих врачей необходимо стимулировать к изменению своих моделей поведения, чтобы они могли общаться более эффективно, причем не только с коллегами, но и с другими медицинскими специалистами, участвующими в лечении пациента, поскольку взаимодействие — это важнейший фактор, от которого зависят осуществление преобразований и закрепление достигнутых результатов.На протяжении трех лет в крупной государственной системе здравоохранения, охватывающей более 25 больниц в разных штатах, реализовывалась широкомасштабная программа преобразований, направленная на повышение качества и эффективности работы учреждений системы.
В рамках проекта в различных клинических и вспомогательных отделениях внедрялись методы бережливого производства и другие принципы реорганизации процессов.
Кроме того, рядовой персонал и руководители (как в больницах, так и в административных подразделениях) осваивали методы совершенствования рабочих процессов. И по сей день база, заложенная в рамках этих преобразований, продолжает стимулировать положительные изменения в организации. Одной из отличительных особенностей программы преобразований было использование многопрофильных рабочих групп, в состав которых входили практические специалисты-медики.
Эти группы выявляли основные факторы, негативно влияющие на качество и эффективность медицинского обслуживания, а затем брали на себя роль проводников преобразований, обеспечивая реализацию выявленных возможностей. Благодаря этим группам решения, разработанные в ходе программы, можно было сразу и без дальнейших доработок применять в деятельности системы здравоохранения.
Кроме того, в каждой больнице удавалось обеспечить достаточное количество проводников преобразований, под руководством которых эти решения реализовывались на практике. Одновременно с деятельностью многопрофильных групп ключевые медицинские специалисты участвовали в масштабной программе обучения бережливым методам операционной деятельности, которая позволила сформировать в учреждениях базы знаний о преобразовании процессов в системе здравоохранения.
Кроме того, благодаря обучению сотрудники изыскивали дополнительные возможности для повышения качества и эффективности работы собственных подразделений.
Сейчас с помощью этой системы подготавливаются отчеты, позволяющие сотрудникам регулярно анализировать и обсуждать свои результаты и вместе работать над достижением поставленных целей.
В то же время она обеспечивает высшим руководителям на уровне отдельных больниц и организации в целом надежные сведения о качестве и эффективности медицинского обслуживания, а также о динамике финансовых показателей. На сегодняшний день в этой системе здравоохранения достигнуты следующие результаты: средняя продолжительность пребывания пациентов в отделении неотложной помощи снизилась на 20—30%; длительность процедуры выписки из стационара в среднем сократилась на 3—6 часов; продолжительность полного комплекса процедур в операционных сократилась примерно на 25%; количество операций, начатых точно в срок, увеличилось на 100%.
Пациенты стали лучше оценивать работу системы здравоохранения, поскольку медицинские специалисты теперь уделяют пациентам больше времени, а количество и продолжительность задержек начала лечения уменьшились. Повысился и уровень удовлетворенности врачей, медсестер и других сотрудников, потому что объемы работы, которую приходится выполнять по нескольку раз, значительно сократились, а задержки приема или появление большого количества необслуженных пациентов в отделениях стали возникать реже.
Кроме того, программа повышения эффективности позволила каждой больнице достичь экономического эффекта в среднем в размере 4 млн долл.
Этого удалось добиться за счет увеличения выручки и снижения переменных затрат. В итоге показатель EBITDA системы здравоохранения в целом вырос на 2—3%.Общий контроль за реализацией программы повышения эффективности может осуществлять специально созданный для этого проектный офис. Необходимо использовать системы показателей эффективности для количественной оценки исходных параметров и улучшений относительно исходного уровня.
Такой подход позволяет обеспечить согласованность и последовательность всех оценок. Следует применять и другие элементы управленческой структуры для проведения регулярных обсуждений показателей эффективности на уровне низовых звеньев организации.
Проектному офису потребуется поддержка ИТ-подразделения и аналитиков, которые будут систематизировать и оценивать информацию, чтобы убедиться, что мероприятия по совершенствованию проводятся в наиболее перспективных областях клинической деятельности. На каждом этапе преобразований эти группы должны оказывать помощь в оценке показателей эффективности и подготовке отчетности. В некоторых случаях такую отчетность необходимо готовить ежедневно.
Для отслеживания результатов следует, в частности, распространять системы показателей эффективности по разным уровням организации — отчеты разной степени детализации должны регулярно видеть все сотрудники, начиная от рядовых работников и руководителей среднего звена и заканчивая высшим руководством учреждения или системы. Ни одна программа повышения эффективности не сможет увенчаться успехом, если руководители больницы или системы здравоохранения не будут явным образом ее поддерживать и сами принимать в ней активное участие.
Без очевидной постоянной поддержки со стороны высшего руководства сотрудникам очень сложно принимать на себя этот риск и продолжать работать с необходимой интенсивностью.
Таким образом, руководители высшего звена должны не просто произносить правильные слова, но и демонстрировать искреннюю личную заинтересованность в успехе программы. Кроме того, руководство должно четко дать понять каждому сотруднику, что речь идет о работе на будущее: действительно, в краткосрочной перспективе программа совершенствования повлечет за собой множество затрат и проблем в сфере операционной деятельности, но в конечном итоге результат будет стоить потраченных усилий.Чтобы развернуть программу повышения эффективности в масштабах нескольких стационарных лечебных учреждений системы здравоохранения, необходимо принять ряд дополнительных мер. Прежде всего необходимо разработать комплексный последовательный подход, тщательно планируя каждое действие и постоянно привлекая высших руководителей к участию в его разработке, а затем использовать общие элементы во всех учреждениях (см.
схему 4). Как показывает опыт, наилучших результатов зачастую удается добиться в тех случаях, когда реализация тщательно продуманной программы преобразований начинается с пилотного проекта на базе одного-двух учреждений.
Цель такого проекта — оценить первоочередные направления работы, определить, какая поддержка понадобится со стороны ИТ-команды, и сформировать кадровый резерв специалистов, готовых обеспечить развертывание программы преобразований в масштабах всей системы. Результаты пилотного проекта позволят проектному офису скорректировать программу по операционным преобразованиям и затем развернуть ее волнами на всю организацию.
По мере развертывания важно обеспечить единую систему оценки прогресса и обмен информацией, чтобы можно было объективно сравнивать результаты, достигнутые в разных учреждениях.
По мере увеличения количества больниц, участвующих в программе преобразований, в системе будет формироваться все более широкая сеть учреждений, способных систематизировать достигнутые результаты и регулярно обмениваться передовым опытом. При использовании тщательно продуманного подхода к развертыванию программы повышения эффективности в большинстве систем здравоохранения удается вывести программу на самофинансирование уже примерно через год.
При этом ощутимый эффект с точки зрения финансовых и клинических показателей системы достигается примерно через два года.
Начать реализацию программы совершенствования клинической деятельности может оказаться не просто. Однако есть ряд вполне конкретных первоочередных мер, за счет которых можно свести будущие риски к минимуму.
- Вначале тщательно оценить исходные показатели эффективности и проанализировать потенциал совершенствования. По возможности провести внутренний и внешний сравнительный анализ по всем клиническим и финансовым показателям.
- Поставить масштабные, но одновременно реалистичные цели программы совершенствования (как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения организационной жизнеспособности) и определить четкие сроки их достижения.
- Сформировать группу руководителей, которые будут контролировать преобразования в области клинической деятельности, а также назначить конкретного человека, отвечающего за результаты программы в целом, и предоставить в его распоряжение ресурсы, необходимые для руководства программой.
- Определить, какие меры принимать в первую очередь. Во многих системах здравоохранения предпочитают запускать программу преобразований, сосредотачивая усилия на нескольких важнейших направлениях в рамках одного-двух учреждений, а затем развертывать программу в остальных учреждениях.
Однако в ряде случаев имеет смысл включать в программу учреждения или участников, используя более сбалансированный подход (они не обязательно должны относиться к числу «лучших»), или выбирать менее специализированные направления, которые актуальны для многих подразделений и учреждений.
Самое главное — делая эти первые шаги, помнить о том, что вряд ли удастся избежать ошибок. Однако, извлекая выводы из этих ошибок и продолжая реализацию программы преобразований, можно обеспечить стабильный прогресс, постепенно добиваясь того, чтобы больница или система здравоохранения обретали финансовую устойчивость, ориентировались на интересы пациентов и обеспечивали врачам комфортные условия работы.
Хотя данная статья написана авторами на основе опыта работы в США и Европе, мы полагаем, что выводы применимы для многих стран.
(Прим. ред.) Эта оценка основана на опыте работы более чем со 150 местными больницами и научными стационарными лечебными учреждениями. Опрос врачей, проведенный McKinsey в 2011 г.
— старший партнер McKinsey, Москва — младший партнер McKinsey, Стамбул — старший партнер McKinsey, Кремниевая долина Для корректной работы сервиса, пожалуйста, включите javascript в настройках браузера.
.старший партнер McKinsey, Москва
Пинар Урбан (Pinar Urban) младший партнер McKinsey, Стамбулстарший партнер McKinsey, Кремниевая долина Для того чтобы получать информацию о новых публикациях, необходимо на сайте «Вестника McKinsey»
Пути повышения качества предоставления медицинских услуг населению в России Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»
УДК 330.123.6:614.812(470 + 571) https ://doi.org/10.24158/tipor.2017.3.9 Пузыня Татьяна Алексеевна кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин Великолукской государственной академии физической культуры и спорта ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ НАСЕЛЕНИЮ В РОССИИ Puzynya Tatiana Alekseevna PhD in Economics, Assistant Professor, Humanitarian, Social and Economic Sciences Department, Velikiye Luki State Academy of Physical Training and Sports WAYS TO IMPROVE THE QUALITY OF MEDICAL SERVICES TO THE POPULATION IN RUSSIA Аннотация: Качество медицинских услуг напрямую влияет на уровень и продолжительность жизни населения, биологическую безопасность государства, поэтому важно уделять особое внимание путям повышения качества предоставления медицинских услуг в России.
В статье предложены конкретные рекомендации медицинским организациям, позволяющие повысить безопасность и доступность получения медицинских услуг населением страны.
Ключевые слова: медицинская услуга, доступность, безопасность, качество, пациент, медицинская организация, медицинская помощь, Россия. Summary: The quality of medical services has a direct impact on level and duration of the population life, the biological safety of the state, so it is important to pay special attention to ways of improving the quality of medical services in Russia. The paper provides the specific recommendations to medical organizations in order to increase the safety and the accessibility of medical services to the population of the country.
Keywords: medical service, accessibility, safety, quality, patient, medical organization, medical assistance, Russia. iНе можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис . Медицинская услуга представляет собой комплекс мероприятий, направленных на профилактику, диагностику и в случае необходимости лечение заболеваний. Из этого следует, что медицинской услугой являются не только меры медицинского вмешательства в организм пациента, но и мероприятия по реабилитации пациента.
Оказание своевременной медицинской помощи пациенту, согласно Закону № 323-ФЗ
«Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»
, представляет собой более обширное понятие. Считается, что медицинская помощь включает в себя ряд медицинских услуг. Говоря о медицинских услугах, подчеркивают их платность, пытаясь тем самым соединить медицинскую услугу с предпринимательской деятельностью [1, а 78].
На наш взгляд, это не совсем верно, поскольку в соответствии с нормами законодательства пациентам может предоставляться и бесплатная медицинская помощь, т.
е. комплекс бесплатных медицинских услуг, качество которых не всегда уступает качеству платных медицинских услуг. Вместе с тем оказание медицинских услуг имеет свою специфику, поскольку они связаны с жизнью и здоровьем человека, а сама медицина является одной из сложнейших областей человеческой деятельности и объединяет в себе психологические, физиологические, нравственные, социальные и правовые начала [2, а 163]. Следует отметить необходимость роста доступности медицинских услуг в России.
На практике данное направление можно реализовать за счет: 1) широкого внедрения методов маркетингового исследования, например мероприятия «тайный покупатель», суть которого заключается в сборе достоверной информации о предоставлении медицинских услуг конкретной организацией посредством анкетирования.
Данный метод позволит своевременно отслеживать все недочеты в работе медицинских организаций и оперативно их устранять; 2) роста эффективности работы регистратуры медицинской организации, что подразумевает доведение бытового общения администратора до уровня консультативного приема. На практике это может быть реализовано через внедрение специальных мотивационных программ для персонала медицинских организаций; 3) автоматизации процесса управления медицинской организацией посредством внедрения современных кол-центров, помогающих повысить доступность информации о перечне предоставляемых медицинских услуг и тем самым способствующих своевременному оказанию медицинской помощи пациентам.
Выполнение предложенных рекомендаций позволит повысить качество предоставления медицинских услуг, поскольку обеспечит своевременный прием претензий пациентов и оперативное устранение недостатков в работе медицинской организации. Практика ввода подобных мероприятий распространена за рубежом. Благодаря покрытию страховыми взносами стоимости медицинских услуг в США все услуги предоставляются медицинскими организациями на платной основе.
Япония, занимающая первое место по потреблению медикаментов на душу населения, демонстрирует высокий показатель продолжительности жизни и низкий уровень младенческой смертности [3, р. 108]. Социальная система страхования Дании позволяет добросовестным гражданам, исправно платящим налоги, своевременно получать медицинские услуги на безвозмездной основе.
Более широкий спектр медицинских услуг предлагается в Норвегии, где государство оплачивает стоимость не только медицинских услуг, но и лечебных путевок [4, р. 142]. Многие граждане России также предпочитают проходить курс лечения за рубежом. Причинами этого являются: — неполучение необходимых медицинских услуг в России и/или прохождение безуспешного лечения; — советы от высококвалифицированного персонала медицинских организаций; — отсутствие надлежащего ухода за прооперированным пациентом; — отсутствие в договоре между пациентом и медицинской организацией пункта об ответственности врача; iНе можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис . — неправильно или несвоевременно установленный диагноз; — непрозрачность работы платных медицинских организаций; — ненадлежащий врачебный контроль за развитием заболеваний.
Появление данных причин обусловлено главным образом низким уровнем финансирования медицинских организаций, что не позволяет им закупать дорогостоящее современное медицинское оборудование и проводить глубокую диагностику здоровья пациентов. Отсутствие ответственности врачей можно объяснить несовершенством законодательства деятельности медицинских организаций. Безуспешность лечения является следствием ненадлежащего уровня безопасности лекарств, многие из которых обладают побочными эффектами.
Это произошло вследствие: — оттока за рубеж высококвалифицированных врачей, мотивированных свободой проведения научных исследований, высокой заработной платой и рабочими местами, укомплектованными современным оборудованием; — отсутствия ясности при расчете срока окупаемости вложений, что не позволяет медицинским организациям привлекать инвестиции в необходимом количестве; — высокой стоимости производства лекарств и продолжительного срока создания нового лекарственного препарата; — отсутствия защиты авторских прав и интеллектуальной собственности; — присутствия дженериков, заранее снижающих рентабельность производства нового лекарственного препарата.
Реализация путей повышения качества предоставления медицинских услуг населению в России требует выполнения ряда условий, среди которых: — жесткое государственное регулирование деятельности медицинских организаций, включающее совершенствование нормативно-правовой базы в целях ужесточения ответственности медицинских организаций; — стимулирование научно-практической деятельности медицинских организаций; — разработка инновационных программ и проектов для медицинских организаций; — снижение налогового бремени для медицинских организаций и сотрудничающих с ними предприятий; — оптимальный график работы персонала медицинской организации; iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис . — совершенствование мотивационной политики персонала медицинских организаций. Для реализации предлагаемых мероприятий на практике необходимы надлежащее финансирование медицинских организаций, своевременное повышение квалификации врачей, совершенствование законодательства в области ответственности медицинских организаций.
Все это позволит медицине России стать сильнейшей в мире, какой она была во время СССР.
Медицина в СССР являлась лучшей в мире по ряду причин: — развитие профилактического направления широкого профиля заболеваний; — предоставление услуг высококвалифицированных специалистов на безвозмездной основе; — контроль за выполнением гигиенических и санитарных норм; — строительство и реконструкция оздоровительных центров и домов отдыха; — систематическое проведение медицинских осмотров населения с целью профилактики заболеваний; — государственный контроль за деятельностью медицинских организаций с целью контроля здоровья населения.
Развитие данных направлений, нацеленных на совершенствование качества предоставления медицинских услуг населению, актуально и сегодня, на стадии реформирования системы здравоохранения, когда возможно внесение необходимых поправок в нормативно-правовые акты. Объединяя все вышесказанное, отметим, что основными путями повышения качества предоставления медицинских услуг населению являются своевременное повышение квалификации персонала медицинской организации, применение препаратов с минимальным набором побочных эффектов, обращение особого внимания на реабилитационный период лечения больного, повышение ответственности врачей за счет совершенствования законодательства, использование высокотехнологичного оборудования и методов, подвергнутых тщательному научному исследованию, доказавших свою безопасность. Все это позволит повысить уровень и качество жизни населения, решить ряд важнейших социально-экономических проблем и усилить биологическую безопасность страны.
Ссылки: 1. Алексина И.С., Афанасьева Е.С. Продвижение медицинских услуг в социально-экономической среде // Известия Международной академии аграрного образования. 2015. № 21. С. 77-80. 2. Булавицкая Е.В.
Отдельные критерии качества медицинских услуг как основа добровольного исполнения обязательств по оказанию медицинских услуг // Евразийский юридический журнал.
2016. № 10 (101). С. 162-165. 3. Kalashnikov K.N., Kalachikova O.N. Accessibility and quality of medical service in the context of health care modernization // Economic and Social Changes: Facts, Trends, Forecast.
2014. No. 2 (32). Р. 103-112. iНе можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис . 4. Chomoncik M.
Emergency medical services in the national firefighting and rescue system. Part III // Bezpieczenstwo i Technika Pozarnicza.